市場挑戰者指的是為了提高自身市場占有率，向其他企業發動攻勢的企業。這些企業可能是僅次于市場領導者的大公司，也可能是那些名不見經傳的小公司。
處于次要地位的企業如果選擇“挑戰”戰略，首先必須確定自己的策略目標和挑戰對象，然后選擇適當的進攻策略。面對強大的頭部競爭者，挑戰者應該如何制定增長戰略？
內容來源 | 中信出版集團《營銷管理》(第16版)
作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內夫
許多市場挑戰者能夠逼近甚至超越領導者。挑戰者設定了很高的期望，而市場領導者卻可能陷入業務經營平庸化的困境。然而，并不是所有的挑戰者都能在爭取市場地位時取得成功。
為了提高成功機會，市場挑戰者首先必須明確其戰略目標，這一目標通常是擴大市場份額。然后，它必須決定攻擊誰。一種選擇是攻擊市場領導者。這是一個高風險但具有潛在高回報的戰略，當領導者在該市場做得不好的時候，這種戰略就非常明智。此外，挑戰者可以攻擊與自己規模相當、績效不佳或資金短缺的公司。這些公司的產品老化，價格高昂，或者在其他方面不能滿足顧客需求。挑戰者也可以攻擊小的地方性或區域性企業。例如，許多大銀行是通過吞并較小的區域性銀行才成長到現在的規模。最后，挑戰者可能不會以特定的某個公司為攻擊對象，而是顛覆未能充分滿足消費者需求的行業。像亞馬遜、優步和愛彼迎這樣的企業都是通過顛覆整個行業而取得成功的。
針對明確的對手和目標，挑戰者可能會采取不同的策略來實現其目標。以下概述了五種進攻策略：
正面進攻、側翼進攻、圍堵進攻、迂回進攻和游擊進攻。
正面進攻(frontal attack)。在純粹的正面進攻中，挑戰者在產品、服務、價格、促銷、激勵和分銷方面與對手進行正面比拼。這種力量比拼原則上意味著擁有更多資源的一方會取得最終勝利。如果市場領導者不反擊，或者挑戰者能讓市場相信其產品可媲美領導者的產品，改良的正面進攻，如降價，就能奏效。Helene Curtis就擅長讓顧客相信其護發品牌——如絲華芙(Suave)和菲奈詩(Finesse)，質量堪比高價品牌，卻物超所值。
側翼進攻(flank attack)。側翼進攻指的是識別那些正在導致市場出現缺口的轉移，然后快速填補缺口的行動。對資源較少的挑戰者來說，側翼進攻尤其有吸引力，其勝算比正面進攻更大。當Boost Mobile、Virgin Mobile和MetroPCS這樣的小型運營商提供更低價格和更多選擇時,威瑞森和AT&T 這樣的頂級通信公司發現自己在專業化但快速增長的預付費智能手機市場上的銷售額正在下降。另一種側翼進攻策略是去滿足未被覆蓋的市場需要。挑戰者也可以采用地域進攻策略，專挑競爭對手表現不佳的地區重點進攻。
圍堵進攻(encirclement attack)。圍堵進攻試圖通過在多條戰線上發起浩大的攻勢來獲取敵人的廣闊領土。當挑戰者掌握了更優越的資源時，這種攻擊是明智的。為了對抗勁敵微軟，太陽微系統公司(Sun Microsystems)授權了數百家公司和成千上萬的軟件開發商，準許它們將Java軟件用于各種消費端設備。隨著消費電子產品逐漸數字化，Java也開始出現在更大范圍的小配件中。
迂回進攻(bypass attack)。迂回進攻策略為繞過所有的對手來攻擊更易奪取的市場提供了三條途徑：多元化發展不相關的產品、多元化發展新的地域市場，以及跳躍式發展新技術。在“可樂大戰”中，百事可樂采用了迂回進攻策略來對抗可口可樂，在可口可樂上市瓶裝水品牌Dasani之前，百事可樂在全美范圍內推出了瓶裝水品牌Aquafina，收購了橙汁巨頭Tropicana，以及市場領導者佳得樂運動飲料的所有者桂格燕麥公司。
游擊進攻(guerrilla attack)。游擊進攻策略由發動小規模的、間歇式的、常規的和非常規的攻擊組成，包括選擇性的降價、密集的廣告促銷閃電戰和偶爾的法律行動來騷擾對手，從而最終贏得永久的根據地。游擊戰成本不菲，盡管花費比正面進攻、圍堵進攻或側翼進攻要少，但它通常必須以一次更強大的攻擊作為后手才能擊敗對手。
營銷方案的任何方面都可以作為進攻的基礎，包括低價或打折的產品、新的或改良的產品和服務、更多樣化的市場供應以及創新的分銷戰略。挑戰者的成功取決于隨著時間的流逝，如何結合各項具體戰略來逐漸提升自身的市場地位。市場挑戰者一旦成功，即使已經成為市場領導者也必須保持挑戰者的心態，始終強調做事方式的與眾不同。
內容來源 | 中信出版集團《營銷管理》(第16版)
作者：菲利普·科特勒、凱文·萊恩·凱勒、亞歷山大·切爾內夫
