前些年經常會看到很多的企業談到一個概念：企業想發展得好，要不斷打造爆款。可是當爆款一旦引爆之后，持續的爆款在哪里？這時企業馬上就找不到方向，因此往往是“成也在爆款，敗也在爆款”。
那么企業如何獲得連續成功？
打通基本的管理的邏輯非常重要。在百思特服務過的客戶中，不乏實現從1到N發展的優秀企業：
安踏集團，作為體育服飾的領軍龍頭，從1到N是找到從單一品牌到多品牌發展的成功道路。
農夫山泉，逐步在從快消品向保健品延伸，在不同的領域實現成功。
華為，從當初ToB的電信運營商，發展成為在ToC端也能代表中國品質的民族品牌。
如果企業沒有打通基本的管理邏輯，很難從單一產品到多產品，從單一企業到集團化運作，從單一業務到多元化業務等維度進行突破。因此企業要實現從1到N的跨越式成長，要把四個層面的基本工作做到位。
1、組織激活
推動企業規模不斷增長，新業務不斷拓展，把單一爆款打造成能持續成功的產品，最核心的就是要激活整個組織。如果企業整體組織缺乏活力，缺乏激活，不論什么樣的好產品和商業模式都無法成功。
激活團隊，不斷驅離舒適區
一個管理者，一個優秀的員工，在一個位置或領域超過三年，如果沒有足夠的驅動力，實際上就會處于疲勞期。很多企業的核心團隊都是跟著老板一起打拼了很長時間，已經處于疲勞期的狀態。疲勞期團隊要去發展新業務，開拓新市場時，戰斗力肯定不足。
這些企業首先要解決的問題就是如何激活團隊，可以通過輪崗等各種形式，把核心團隊和管理團隊帶出舒適區。
保持組織活力，擺脫對人依賴，打通激活邏輯
很多企業想做新業務又缺人，從外面引入專家發現跟團隊融合不了，新業務往往就得不到現有團隊的支持，陷入死局。
百思特服務過的持續成功創業的企業，都有一個基本的增量員工邏輯：首先讓存量員工把經驗固化成一系列的流程、模板和操作指導；像現在可以通過數字化工具把經驗固化到一招一式的規定動作，讓接下來的員工都可以按照流程去做。當業務發展到一定階段后，把存量員工驅離舒適區，才可以放心地讓他們去做增量業務。
增量員工進入企業最好是承接存量的業務，這就會形成企業從 1 到 N 發展過程中的組織人才循環。
像茅臺這樣的老牌企業，也在通過各種方式去激活團隊和組織。今年茅臺上線了i茅臺 App，還開始賣茅臺冰淇淋，就是要通過聯網時代尋找新的營銷模式，讓大家在新的產品領域中找到成長邏輯，這樣才能推動茅臺未來走向新的發展歷程。
激活團隊有四個要素：塑造組織文化、提升組織能力、重新定義領導力、個人能力向組織能力轉移。
企業要把公司文化嫁接在組織上，并基于不同階段，重新定義企業管理者的領導力。在企業規模較小時，領導力就是打仗和沖鋒陷陣。但在從1到N的階段，在尋求可持續成功，多元化、多品牌、多產品發展時，領導干部不僅要沖鋒陷陣，還要構建組織能力，帶隊伍建平臺；通過平臺化的運作把分管領域打造好，同時還要能構建新的根據地；只有這樣企業才會充滿張力。
組織激活的理念：方向大致正確、組織要有活力、管理要有效率方法。
很多企業在從1到N的階段，往往會執著于需要清晰的戰略規劃。對于中小企業，在做戰略規劃時千萬不要僵化，只要確保方向大致正確就可以了。
另外則是組織要充滿活力。從1到N做到極致的公司，本質上都是優秀的運動員：把成功的方式方法形成規定動作和肌肉記憶，把過去的經驗通過管理邏輯加以固化，打通企業整體的管理邏輯，推動企業從1到N發展。
2、打通管理邏輯
從偶然成功到必然強大，保證組織始終激活
華為發展到今天，很多說因為它有很強大的核心競爭力。其實華為最開始的成功有偶然性，華為最初只有一個中國電信這個顧客，從理解客戶需求開始，了解客戶的決策鏈條，打通管理流程和業務流程，把所有的經驗經過歸納總結，讓這次成功可復制。
經驗加以固化后，通過賦能體系保證所有的營銷和客戶端人員去復制。所以企業一定要想到偶然成功如何能夠保證未來的必然強大。
企業發展始終具備張力，指哪打哪確保成功
企業發展不能散打。隨著企業規模擴大，業務模式和產品增多，客戶也越來越多，這時指揮體系就顯得非常重要，也就是要做到指哪打哪。當企業擺脫了深層問題，開始面向發展的時候，應該把既懂研發，懂技術，還搞定過客戶的人才輸送到marketing體系，形成指揮系統，去決定開發哪個國家，哪個產品，產品什么時候上市，每個產品主打哪個競爭對手，如何定價等。
資源能夠高效協同復用，整體保證成本控制
很多企業在發展過程中會面臨資源不夠用的難題。好的資源總是有限的，開發新業務、新市場時會發現高端資源存在被稀釋的情況。因此企業一定要考慮所有的資源如何高效協同，整體復用，這樣才能控制成本，在多業務板塊中用有效資源去保證成功。
舉全公司之力滿足客戶，構建價值創造系統
在從1到N的過程中，很多的企業會選擇做組織變革，提升管理形態和方式。這個過程中要時刻牢記，老板和最重要的資源都要上前線，要能夠去搞定客戶。任何時候企業都要建立機制，可以舉全公司之力能夠去滿足客戶需求，構建為客戶創造價值的體系。
集中優質資源去打大戰，并保證最終成功
對于ToB企業來說，一定要能夠集中優質資源去打大型攻堅戰。因為一些優秀客戶的決策鏈條一般很長，靠銷售單兵作戰很難攻克。所以必須有把最優秀資源集中起來的體系，形成強大的攻擊力量攻下客戶。
讓最優秀的人的經驗得到固化并實現傳承
華為的很多流程就是通過規定動作形成肌肉記憶，本質上就是讓優秀的人可以培養更優秀的人。這也是任正非在多年以前就總結出的經驗。
降低人的素質能力依賴，確保業務可復制性
企業的每一次市場和業務拓展，對人的要求都是越來越高的。通過打通管理邏輯把經驗固化，通過管理流程化、IT化和數字化，不斷降低對個人素質和能力的依賴，才可以確保成功具有可復制性，有效實現從1到N的跨越式發展。
標桿企業作戰方式的演進過程
無論是像騰訊、阿里這樣的互聯網公司，或是安踏、農夫山泉等消費類企業，還是華為兼具ToB 、ToC和ToG業務的企業，都在持續迭代流程，把企業組織方式不斷向流程型組織邁進。
優秀的企業從不依賴爆款，而是要求產品從立項開始，推向市場的每一款都是爆款。只有從立項開始，精準分析客戶和市場，才能保證產品在推向市場后大概率成功。
這里給大家分享一個案例：
客戶行業：基建工程
業務痛點：國際化業務拓展中，中標投入了龐大的人力和資源，但中標率非常低。每個項目的形態各異，資源和經驗難以復用。
變革方案：
? 引入標桿企業經驗，按照一國一策、一客一策進行詳細策劃，在攻客戶前做好市場洞察、確定目標客戶和山頭客戶；
? 向產品型組織和流程型組織轉變。基于優勢領域打造產品線，把一個產品線做成一套業務，把每個產品線做成一套解決方案，全面打通流程；
? 在新業務中，不只是響應客戶需求，要創造和引導客戶建設，創新商業模式，實現新的商業價值。
實施成果：海外業務簽單額突破500億，組織向產品型和職能性轉變。
3、科學管理
企業要實現從1到N發展，不要盲目創新，而是要遵循科學的管理方法和邏輯。包括像MTL-LTC的從市場到線索和從線索到回款體系——幫助企業拓展格局；客戶經理完成銷售動作的九招致勝——復制成功，以過程保證結果；客戶關系管理——維系第一生產力；三板斧——將成功要素平臺化、能力化。
比如九招制勝，就是把第一次拜訪客戶，需要了解什么信息；拜訪客戶之前要做什么準備；如何分析競爭對手、識別客戶的需求；如何解讀客戶KPI等整個過程開發成了一系列的培訓，在培養新銷售時，就可以拆解成規定動作，實現經驗復制。
另外一個關鍵點就是在過程中，基于全生命周期客戶的持續開發。很多企業經常會問，華為成功真正的核心要素是什么呢？答案是客戶關系。
客戶關系是華為的護城河。華為把客戶關系管理分為普遍客戶關系、關鍵客戶關系、組織級客戶關系；每個月都要對重要的客戶關系進行打分，評估客戶關系管理的短板，以及要如何去改善。
同時在整個管理體系的構建過程中，一切流程設計都以客戶為中心，實現客戶價值和超越客戶價值為目標，追求客戶滿意度。
企業應該如何定義從客戶滿意到客戶忠誠？
第一， 客戶會持續購買你的產品和服務；
第二， 客戶會購買你的新產品和服務；
第三， 客戶會自動屏蔽競爭對手的產品；
第四， 客戶會介紹新的客戶來購買你的產品和服務。
基于以上基本的定義，企業可以反過來梳理流程和客戶關系，找到客戶關系的短板。三板斧就是ToB企業搞定客戶和市場的有效工具。
華為非常重視客戶到公司考察的體驗，專門設立了客戶工程部，把接待客戶當工程對待，按照一個工程的方式拆分規定動作，找到感動客戶的極致點。并隨著發展不斷迭代，包括用戶大會、高層峰會、展車巡展等一系列新方式，這是科學管理的重要性。
4、 管理變革
企業始終需要通過變革來不斷激活組織，打通管理邏輯，不斷實現從1到N的增量。
面對管理，企業要主動進行變革規劃，保持管理定力。在變革的過程中，要始終圍繞下面7個方向：
明確自己想成為什么樣的企業。想成為行業領袖，就要清楚誰是你的目標對手，誰是標桿客戶。沒有企圖心會讓企業管理陷入無序的狀態，怎么從1到N發展呢？
在分配機制上，要解決如何給火車頭加滿油。也就是要讓有價值有貢獻的人，比沒有價值的多5倍甚至10倍以上的巨大差距，就會讓拿的多的人拼命往前跑，同時激勵拿的少的人向前追趕。
最后，未來有四個方面值得企業家特別關注。
首先，技術驅動已經迫在眉睫。無論是管理邏輯打通還是業務模式開拓，都需要技術驅動。這其中全面數字化手段非常重要，許多大型集團企業已經把數字化作為戰略規劃的核心內容，驅動企業向世界標桿邁進。
重塑領導力，在從1到N要具備全球視野，成為業務專家；同時要把客戶體驗做到極致，構建全生命周期的客戶關系。特別對于中小企業，不要盲目做商業模式的創新，要緊盯標桿企業成長的路徑，借鑒經驗教訓。
企業無論怎么發展，在深度變革的過程中，都要回歸人性。消費者是一個個鮮活的人，他們如何思考，如何決策，都是基于個人的特質。我們在為很多企業做國際化業務咨詢的時候，就會發現人派不出去。因為生活和飲食不習慣。華為怎么做國際化呢？第一支隊伍就是先把食堂的工作人員派出去，找好食材，把食堂建好，讓外派的員工出去吃的比國內還好，把胃留住了，大概率就可以留住人。因此打通管理邏輯、激活組織都一定要回歸人性，這樣才能真正成功。
