在競爭激烈的商業環境中，企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。如何在復雜多變的市場中保持競爭力，實現可持續發展，成為每個企業必須思考的問題。在這個過程中，人力資源管理作為企業發展的核心驅動力，其價值愈發明顯。
本文將從人力資源管理的組織激活、個人激活及組織保障等方面進行探討，旨在幫助企業通過人力資源賦能，激活組織與人才，為企業的發展注入強大動力。
企業不同階段與管理挑戰
企業在不同發展階段面臨不同的管理挑戰，人力資源管理也需要根據階段特點進行調整
初創期
特點：企業剛成立，資源有限、風險高，但創新和靈活性強。
挑戰：需確定產品服務、建立市場地位與基礎運營管理框架，同時找投資者、積累初始用戶并優化產品服務。
人力資源管理重點：靈活配置資源，注重核心團隊建設，激發員工的創新精神。
成長期
特點：企業快速擴張，市場份額、收入利潤穩步增長，資源需求與管理復雜度提升。
挑戰：競爭壓力顯現，需完善組織管理體系、鞏固市場地位。
人力資源管理重點：優化組織架構，提升管理效率，吸引和留住優秀人才。
成熟期
特點：企業規模穩定，有強大市場地位，收入利潤持續增長但增速放緩。
挑戰：管理成熟、資源豐富，但創新力可能減弱，競爭仍激烈。
人力資源管理重點：優化運營、降本提效，尋找新增長機會，激發組織創新活力。
衰退期
特點：業務衰退，市場份額和利潤下降，資源緊張、管理難度大、創新能力弱。
挑戰：競爭壓力加劇，需轉型找新增長點，或通過削減成本、尋新市場機會應對。
人力資源管理重點：精簡組織，優化資源配置，激發員工的危機意識與創新精神。
激活企業在于組織激活與個人激活
組織的活力是企業發展的關鍵。一個有活力的組織能夠快速響應市場變化，抓住機遇，實現持續增長。核心在于通過組織激活與個人激活，激發組織與人才的潛能。
組織激活
組織激活的核心內容包括使命牽引、流程E2E、組織高效。
（1）使命牽引
使命是組織存在的根本理由，是組織的靈魂。一個明確而富有吸引力的使命能夠激發員工的內在動力，使他們為共同的目標而努力奮斗。例如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，這一使命不僅明確了企業的業務方向，也激發了員工的創新精神和社會責任感。
企業應通過戰略規劃，將使命轉化為具體的業務目標和行動計劃，確保每一個員工都能明確自己的工作與組織使命之間的聯系。
（2）流程E2E
流程是組織運行的骨架，它將各個部門和崗位緊密連接在一起，確保組織的高效運轉。一個良好的流程能夠傳遞市場和客戶的需求，將外部壓力轉化為內部動力。
企業應建立端到端的流程體系，從客戶需求的洞察開始，到產品的設計、生產、銷售和服務，每一個環節都緊密相連，形成一個有機的整體。同時，流程的設計應注重效率和靈活性，避免繁瑣的層級和部門壁壘，確保信息的快速傳遞和問題的及時解決。
（3）組織高效
打造流程型組織，將組織定位為資源平臺，構建端到端流程，傳遞市場與客戶壓力，深度支持業務流程運轉，保障業務高效推進。同時，厘清集團管控模式，明確職責、授權與協同規則，為業務管控精準輸入管理邏輯與資源，讓組織在適配發展階段的基礎上，通過流程貫通與管控清晰，實現對業務的有力支撐。
在組織形態設計上，充分考量專業分工，讓各部門具備專業能力；同步關注運作效率，通過事業部制、定期會議、流程固化等方式破解協同難題，減少部門壁壘與推諉，使組織既專業又高效，適配不同規模階段發展需求，激活組織效能。
個人激活
個人激活的核心內容包括:發展牽引、能力培養、壓力傳遞、動力驅動、文化洗禮、干部當責。
（1）發展牽引
核心目標：讓員工看到在組織中的發展路徑與成長可能性，避免成為“咸魚”。
關鍵手段：
職位通道設計：明確晉升路徑，通過層級晉升讓員工顯性感知成長。
雙通道機制：區分管理通道與專業通道，滿足不同員工的發展需求。
五層次人才模型：將員工能力分為初做者、有經驗者、骨干、資深者、專家五層，匹配不同的職責與晉升標準。
（2）能力培養
核心目標：通過標準制定與實踐訓練，提升員工能力，激發成長動力。
關鍵手段：
能力標準建立：
素質模型（偏外資企業）：聚焦潛在特質（如熱情、邏輯思考力）。
任職資格（偏本土企業）：強調顯性技能與行為（如流程執行、客戶溝通）。
人才盤點：對員工數量、質量、潛力等進行清查，明確培養方向。
后備人才培養：
課程體系：開發通用領導力、職能技能、業務專屬課程。
輪崗實踐：跨專業或跨業務輪崗，突破能力圈，積累復合經驗。
師徒制：通過內部經驗傳承（如師傅帶徒弟），加速新員工成長。
（3）壓力傳遞
核心目標：將組織戰略轉化為個體目標，避免員工渾渾噩噩，確保方向統一。
關鍵手段：
目標管理機制：通過PBC等工具形成個人績效承諾，將戰略目標逐層分解到部門與個人，明確“做什么”和“做到什么程度”。
日計劃與總結：通過每日工作規劃與復盤，強化執行效率，避免目標模糊。
教練式輔導：通過GROW模型管理方法用于釋放人們的潛能從而讓他們取得更大的成就，這種管理方法旨在幫助員工學習與成長，不是簡單的說教。
（4）動力驅動
核心目標：通過物質與非物質激勵，驅動員工積極工作，提升效能。
關鍵手段：
物質激勵：
薪酬與獎金：基本工資（保健因素）+績效獎金（激勵因素），強調“做得好、給得多”。
長期回報：股權、利潤分享等，針對高量級人才設計激勵。
非物質激勵：
認可與贊美：通過賞識、榮譽稱號等激發工作成就感。
挑戰性工作：提供突破舒適圈的機會（如主導新項目），滿足成長需求。
（5）文化洗禮
核心目標：通過組織文化凝聚人心，激發員工內在善意與使命感。
關鍵手段：
文化落地：“三板斧”宣傳、傳承、踐行。
使命與價值觀：傳遞組織存在的意義（如阿里巴巴 “讓天下沒有難做的生意”），讓員工感知工作的社會價值。
組織氣氛調查：一般可安排在年底，每年組織一次，特殊情況可臨時安排；根據調查結果制定改進措施，集團企業文化部負責組織及后續改善舉措落實的跟蹤。
（6）干部當責
核心目標：確保干部隊伍自身被激活，進而帶動員工活力。
關鍵手段：
搭建干部管理體系：搭建干部管理體系需立足戰略目標，借鑒行業經驗，從多維度構建完整框架。明確梯隊層級與定位，制定干部繼任管理策略，重點崗位必須要有后備，對無后備的重點崗位提前布局。
干部能力要求：根據任職資格，每年定期認證，牽引干部能力提升，認證結果作為干部晉升和任職的前提條件；需具備戰略視野與氛圍營造能力；中層需承上啟下、分解目標；基層需高效執行與團隊管理。
干部培養：通過高管研討、跨職能輪崗等，提升干部復合能力。
責任落地：明確干部對團隊激活的直接責任（如下屬成長、績效提升），避免“上梁不正下梁歪”。
HR組織保障：三支柱協同發力
HR三支柱通過明確分工與高效協作，為企業人力資源管理提供堅實組織保障，實現戰略價值與運營效率的雙重提升。
HR COE（人力資源專家中心）：處于戰略層，聚焦人力資源政策與方案頂層設計，制定薪酬體系、人才發展規劃等戰略規劃，研究行業趨勢、開發專業工具模型，與HRBP協作將業務需求轉化為專業方案。從業者需具備深厚專業知識、戰略思維、研究創新能力及優秀溝通影響力。
HRBP（人力資源業務合作伙伴）：扎根業務一線任人力顧問，職責為了解業務目標，識別招聘、團隊效能等人力需求，協調COE制定并推動人才管理方案落地，處理員工關系，推動組織文化建設。需有敏銳業務敏感度、需求翻譯能力，善建立信任、快速學習與解決沖突。
HR SSC（人力資源共享服務中心）：執行層負責員工入職離職、薪資核算等事務，用數字化工具優化流程，為員工提供咨詢，統計運營數據輔助決策。要求流程執行精準，服務意識強，熟練使用HR系統，具備細節把控與抗壓能力。
三支柱協同機制
HR三支柱緊密協同，形成閉環：
COE輸出專業方案，經HRBP對接業務推動落地，由HR SSC標準化執行。
HR SSC與HRBP將數據與業務反饋回COE，形成閉環。
清晰的職責劃分、數字化工具支撐以及適配的人才結構，是 HR 三支柱模式成功運行的關鍵。
結 語
在競爭激烈的商業環境中，人力資源管理是企業可持續發展的核心驅動力。從組織、個人激活策略，到HR三支柱保障，企業需以動態思維構建人才與組織共生體系，通過激活“人”的價值，讓人力資源成為破局不確定的核心動能，助力企業在變革中實現持續增長與價值躍遷。
